Market Intelligence

Antes de abrir uma função vale a pena saber se ela existe no mercado ao preço que se pensa pagar. É a pergunta que evita processos que arrastam seis meses e acabam sem candidato — não por má execução, mas porque a função foi desenhada para alguém que não existe naquela geografia, naquele salário, ou nas duas coisas ao mesmo tempo.

Um estudo de market intelligence responde com dados, não com opinião. Quantos profissionais com aquele perfil existem na área definida. Em que empresas estão. Que remuneração praticam essas empresas. Quantos mudaram de emprego nos últimos dois anos — que é o melhor indicador de disponibilidade real que existe. E o que teria de mudar, no pacote ou no perfil, para o universo passar de vinte pessoas a cem.

O mapeamento de concorrência é frequentemente a parte mais útil, e a que menos se espera. Saber como está organizada a equipa comercial de um concorrente, quantas pessoas tem, que senioridade, e de onde vieram, diz mais sobre a estratégia dele do que qualquer comunicado de imprensa. É informação pública, mas dispersa: o trabalho está em juntá-la, verificá-la e interpretá-la.

A análise geográfica serve decisões de localização. Uma empresa que pondera um centro de serviços partilhados quer saber onde há disponibilidade de perfis financeiros com inglês, a que custo, e com que concorrência local por esses perfis. Lisboa, Porto, Braga e Évora dão respostas muito diferentes — e a diferença de custo salarial raramente é o factor decisivo, ao contrário do que se assume.

O entregável é um relatório escrito, com metodologia declarada, dimensão da amostra e data de recolha. Sem isso, um estudo de mercado é uma opinião com gráficos, e não sobrevive a ser apresentado a uma administração que faça as perguntas certas.

O prazo habitual é de três a cinco semanas, consoante a dimensão do universo. Não trabalhamos com bases de dados compradas: os dados são recolhidos e verificados para cada estudo, porque uma amostra de há dois anos descreve um mercado que já não existe.