Gestão de Transformação e Projecto

Há mudanças que uma organização não consegue conduzir com quem já lá está. Não por falta de competência: por falta de disponibilidade e por excesso de história. Implementar um ERP, centralizar serviços partilhados, montar uma operação de raiz noutro país, preparar uma empresa para venda — são projectos que exigem alguém a tempo inteiro, com autoridade e sem lealdades antigas.

O gestor de transformação entra com mandato e prazo. A diferença face ao interim clássico é que não vem substituir ninguém: vem fazer uma coisa que ninguém estava a fazer. Isso muda a forma como se define o sucesso, e muda sobretudo a forma como se define o fim — que tem de estar escrito antes de começar.

A vantagem de ser externo é a que a maioria das organizações reconhece mas não usa: quem vai embora pode dizer o que quem fica não pode. Um gestor que sabe que sai em nove meses toma as decisões impopulares que precisam de ser tomadas, sem calcular o custo político para a carreira dele. É, com frequência, a única razão pela qual a mudança avança.

Os perfis que colocamos nestas missões têm um percurso reconhecível: fizeram a mesma transformação duas ou três vezes noutras casas. Não é experiência de sector — é experiência do problema. Quem já centralizou contabilidade em três empresas sabe quais são as duas semanas em que tudo pode correr mal, e prepara-as.

Há um risco a gerir, e é honesto dizê-lo: se a organização não assumir a mudança como sua, ela desfaz-se assim que o interim sair. Por isso a transferência de conhecimento não é uma fase final — é uma exigência desde o primeiro mês, com alguém interno identificado para receber e com tempo alocado para isso.

A duração habitual vai de seis a dezoito meses, com pontos de avaliação trimestrais em que o mandato pode ser encurtado, prolongado ou terminado.